Liderança de Elon Musk no Twitter é exemplo do que não fazer

POR LIBBY (ELIZABETH) SANDER

Como um estudo de caso sobre como implementar a mudança organizacional, as ações de Elon Musk no Twitter serão consideradas o padrão de excelência sobre o que não fazer.

Entre outras coisas, as evidências mostram que uma mudança organizacional bem-sucedida requer uma visão clara e convincente que seja comunicada de forma eficaz; participação dos funcionários; e justiça na forma como a mudança é implementada. A confiança nos líderes também é crucial.

Musk, o homem mais rico do mundo, aparece com pressa para transformar o Twitter em um gerador de dinheiro. Mas leva tempo para entender os requisitos para uma mudança organizacional bem-sucedida. Dois em cada três desses esforços falham, resultando em custos significativos, força de trabalho estressada e perda de talentos importantes.

O gerenciamento de mudanças nunca sai conforme o planejado. É difícil descobrir se Musk tem algum plano.

O estilo “extremamente hardcore” de Musk

Desde que assumiu o Twitter, em 27 de outubro, Musk suspendeu o trabalho remoto dos funcionários, cancelou almoços dos empregados e demitiu cerca de 3.700 pessoas – aproximadamente metade da força de trabalho da rede social. Muitos perceberam que foram demitidos quando não puderam mais acessar seus notebooks.

Poucos dias depois, surgiu a informação que Musk tinha uma equipe de bisbilhoteiros vasculhando as mensagens privadas dos funcionários no Slack, demitindo aqueles que o criticaram.

Então, no dia 16, Musk enviou um ultimato à equipe para prometer compromisso com um novo Twitter “extremamente hardcore” que “significará trabalhar longas horas em alta intensidade”. Os funcionários tinham até às 17h do dia seguinte para aceitar ou receber um pacote de indenização.

Cerca de 500 funcionários escreveram mensagens de despedida.

Musk parece não ter previsto essa reação. À medida que o prazo “hardcore” se aproximava, ele começou a trazer funcionários importantes para as reuniões, tentando convencê-los a ficar.

Ele também voltou atrás em sua proibição de trabalhar em casa, enviando um e-mail para a equipe dizendo que “tudo o que é necessário para aprovação é que seu gerente assuma a responsabilidade de garantir que você esteja fazendo uma excelente contribuição”.

Não teve sucesso. Tantos funcionários decidiram sair, que na sexta-feira o Twitter bloqueou todos de seu escritório até segunda-feira em meio à confusão sobre quem realmente ainda trabalhava lá e deveria ter acesso.

Demissões e reestruturações são comuns na mudança organizacional. Mas a forma como são geridos tem efeitos significativos sobre os que estão de saída, bem como sobre os que permanecem. Se você deseja que os funcionários sejam comprometidos e respondam à uma crise, dizer a eles que são preguiçosos e ameaçá-los não ajudará.

A escolha importa

Mas e a SpaceX e a Tesla – as empresas nas quais Musk construiu sua fama e fortuna? O sucesso delas não prova que ele é um bom líder?

Não tão rápido. Há uma grande diferença entre uma empresa orientada por objetivos como a SpaceX e uma plataforma como o Twitter.

Quando há um objetivo em comum para alcançar algo extraordinário ou que não foi feito antes, os funcionários geralmente trabalham horas extremamente longas em situações difíceis.

Eles escolherão ir além e trabalhar longas horas se se sentirem alinhados com o propósito da organização ou se seu trabalho for importante. Mas o ponto chave aqui é que eles escolhem.

Como um funcionário do Twitter tuitou após o e-mail “hardcore” de Musk:

“Eu não queria trabalhar para alguém que nos ameaçou por e-mail várias vezes sobre apenas ‘tweeps excepcionais deveriam trabalhar aqui’ quando eu já estava trabalhando de 60 a 70 horas semanais.”

Musk ignora os fundamentos

Tanto a Tesla quanto a SpaceX têm muitos funcionários insatisfeitos, com ações judiciais movidas por condições de trabalho e estilo de gestão de Musk.

Ele foi elogiado por seu pensamento sobre design iterativo e solução de problemas de engenharia. Desafiar modelos antigos que podem não ser mais úteis é importante. Mas os fundamentos da liderança e da mudança organizacional ainda são essenciais – e nisso Musk fica lamentavelmente abaixo do esperado.

Enquanto seus funcionários – pessoas reais que não são bilionários e que têm aluguel ou hipotecas para pagar – estavam lutando com o que ser “hardcore” significa, e como isso pode afetar sua capacidade de ter uma vida fora do trabalho, Musk estava tuitando sobre sua pesquisa sobre se o ex-presidente dos Estados Unidos Donald Trump, deve ser autorizado a voltar à plataforma.

Então, depois que Trump se recusou a retornar, Musk tuitou uma montagem indecente envolvendo o Twitter e o ex-presidente com a legenda “E não nos deixe cair em tentação…”

A ideia de qualquer outro executivo-chefe enviar uma mensagem dessas nas redes sociais quase desafia a crença.

Alguns sugeriram que todo esse desastre é uma viagem do ego de Musk – uma teoria que deu credibilidade à sua tentativa de sair do acordo. Suas ações representam um risco significativo para o negócio, mesmo que ainda haja funcionários suficientes para mantê-lo funcionando.

O ex-chefe de confiança e segurança do Twitter Yoel Roth, que renunciou em 10 de novembro, escreveu na semana passada:

“Quase imediatamente após o fechamento da aquisição, uma onda de trollagens racistas e antissemitas surgiu no Twitter. Profissionais de marketing cautelosos, incluindo os da General Mills, Audi e Pfizer, desaceleraram ou pausaram os gastos com anúncios na plataforma, iniciando uma crise dentro da empresa para proteger a preciosa receita publicitária.”

Mas ainda mais poderosos do que os anunciantes, observou Roth, são as vitrines digitais da Apple e do Google:

“O não cumprimento das diretrizes da Apple e do Google seria catastrófico, arriscando a expulsão do Twitter de suas lojas de aplicativos e tornando mais difícil para bilhões de usuários em potencial obter os serviços do Twitter.”

Organizações são sistemas complexos e interdependentes, sustentados por uma teia de processos comportamentais. Criar uma mudança bem-sucedida requer o alinhamento de metas individuais, de grupo de trabalho e organizacionais.

Mesmo que o passarinho azul ainda esteja voando por enquanto, os sistemas liderados por pessoas que o mantêm no ar estão sob ameaça significativa.

Libby (Elizabeth) Sander – Diretora de MBA e Professora Assistente de Comportamento Organizacional da Escola de Negócios Bond da Universidade Bond.

Este artigo foi republicado de The Conversation sob uma licença Creative Commons. Leia o artigo original em inglês.

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Foto: “Elon Musk” by dmoberhaus is licensed under CC BY 2.0.